경영자의 경쟁력을 강화하는데 있어 저 스스로가 활용하고 있는 방법이 있어 공유해 봅니다.

이것의 핵심 포인트는
해야 하는 분야와
보아야 하는 분야를 구분하는데 있습니다.

경영자는 내가 혹 1인 기업을 경영하고 있다고 해도,
이 두가지를 구분할 줄 알아야 한다고 생각 합니다.

경영자를 저는 흔히 배의 선장으로 비유 합니다.

배가 제대로 목적지까지 안전하게 운항 임무를 수행하려면 많은 부분이 제대로 돌아가야 합니다.

갑판은 늘 정리 정돈이 되어 있어야 하고,
기관은 지속적으로 관리가 되어 고장이 발생하지 않거나 혹시 고장이 발생해도 빨리 수리가 가능해야 하며,
배가 안전하게 운항되기 위해 필수적으로 점검되어야 하는 안전 사고 대책 리스트가 늘 준수 되어야 합니다.
간혹, 큰 파도를 만났을때, 침몰하지 않기 위한 임기 응변의 빠른 행동 훈련은 필수적이며,
해적을 만났을때, 공격, 또는 방어, 또는 외교술을 발휘할 수 있어야 합니다.
그 밖에도 원거리의 운항 임무를 완벽하게 수행하려면 배의 많은 부분에
전문화된 지식과 경험, 훈련, 그리고 프로페셔널한 전문성이 갖추어져야 합니다.

물론, 작은 배는 그 범위가 역시 작고,
배가 커질수록 인력이나 갖추어야 할 요소들은 더욱 많아 집니다.


여기서 선장의 역할은 이렇습니다.
이러한 요소들이 얼만큼, 어디에, 어떻게 필요한지를 아는 것입니다.
무엇이 완벽한 항해를 만들어 내는지를 꿰뚫고 있는 것입니다.
그리고 완벽한 항해를 불안하게 하는 불안 요소를 남 보다 빠르게, 남 보다 잘 볼 줄 아는 것입니다.
그리고 완벽한 항해라는 단 하나의 목표를 최고의 행동 기준으로 지켜내는 것입니다.


경영자의 경쟁력 강화는 이러한 선장의 역할에서 찾아낼 수 있습니다.

기관실을 경험하되 기관장의 전문적인 능력 까지는 필요 없습니다.
그것은 과감하게 기관장에게 일임해야 합니다.
갑판도 마찬가지고, 식당도 마찬가지, 항해, 항법 분야도 마찬 가지 입니다.
경험과 지식은 가지고 있되, 전문가가 되는 것은 지양해야 합니다.

경영자는
목표를 분명하게 하고, 그 목표로 가는 철학을 단단하게 지켜야 하며,
그 전문 분야에 대해 자기가 컨트롤 가능한 인재를 키우고 관리해야 합니다.
그리고 모든 분야를 제 3의 눈으로 바라보며 아주 아주 작은 위험 요소도 빠르게 잡아 낼줄 알아야 합니다.
더불어 그에 따른 일사분란한 행동이 가능토록 조직을 훈련시켜야 하죠.
이것이 경영자가 해야 하는 분야 입니다.

그외 나머지는 보아야 하는 분야 입니다.
주의하고, 판단하고, 실행을 이끄는 것 이외의 분야는 맡기고 지켜 봐야 하는 것이죠.

쇼핑몰을 하며,
광고 분야, 프로그램등의 기술 분야등 외부업체와 협력하는 부분 역시도 보아야 하는 분야 입니다.
잘 볼 줄 안다는 것은 통찰력을 발휘한다는 뜻과 같으니,
내가 직접 할 줄은 몰라도 그 이치를 파악하고 올바른 판단을 해낼 수 있다는 뜻입니다.


사람이 가진 에너지는 무한하지만, 결국 유한 합니다.
그 에너지를 어디에 가장 크게 사용하느냐에 따라 모든 일의 결과가 달라집니다.

내 자신이 지금 1인 기업의 경영자이든, 100인 기업의 경영자이든,
우리는 우리가 가진 에너지의 거은 모두를 경영자 다워지는 쪽에 쏟아야 합니다.
직원이 해야 하고, 전문 업체가 해야 하는 일에 내가 전문가적인 소양을 갖추어 간다면,
나는 경영자로서 나를 키워가는데 쏟을 수 있는 역량을 줄였다는 얘기와 같습니다.
그렇다면,
내가 낼 수 있는 성과도 경영자가 낼 수 있는 성과가 아닌, 일 잘하는 직원이 내는 성과
정도에 머물게 될것 입니다.


1. 나와 조직이 함께 납득할 수 있는 목표를 설정 합니다.

나와 조직이 함께 납득할 수 있는 목표 설정을 하는 방법은,
대의 명분은 "고객"이라는 존재에서 찾고, 구체적인 설득력은 우리 개개인의 인생이
지향하는 "성공의 실체"에서 찾으면 되겠습니다.


2. 단호하고 분명한 실천을 이끌어 갑니다.

목표를 선언하는 것이 중요합니다. 가능한 많은 사람들, 많은 대상에게 정해진 목표와
그 이념을 선언 합니다.
예를 들어 "진심으로 고객을 만족 시키는 기업" 이라고 정했다면,
그것에 위배되는 모든 행동이 경영자를 비롯한 회사 전체 구성원 각자에게 수치로,
그리고 범죄로 느껴질 만큼 아주 강한 선언을 한 후에 실천을 시작 합니다.
그렇게 되면 모든 행동에 대해 주저하지 않게 되고, 일사분란한 방향성을 갖추게 됩니다.


3. 과정을 함께 공유하고, 함께 평가 합니다.

목표를 향해 실천해가며 나오는 모든 결과에 대해 작은 조직은 조직 전체가 모여서,
큰 조직은 팀단위로 공유하고 회의속에서 평가 합니다.
칭찬은 더욱 크게 격려로 바꾸고, 비판은 단호하고 확실하게 합니다.
비난이 아닌, 비판은 더 큰 실천력을 만들어 냅니다.
그리고 작은 성과라도 공유하는 것은, 목표로 가는 길이 옳다라는 확신을 심어주게 되어
역시 강한 결속력과 실천의식을 함양토록 해줍니다.


문서로 만들고, 공약으로 세우지 않아도
위의 세가지를 지킨다면 저는 강한 경영자와 강한 조직의 경쟁력을 갖출 수 있다고 믿습니다.

제가 경험했고, 제가 지금 이순간도 경험하고 있는 사실이기 때문 입니다.

원론은 단순하고, 방법은 복잡 합니다.
방법은 단순할 수가 없습니다. 모든 것이 늘 계속 변하기 때문 입니다.
하지만, 그 방법들이 우리가 지켜야 하는 원론을 수행하기 위해 생겨난 도구들임을 잊지 말아야 합니다.

그래서 경영자는 복잡한 방법론을 쥐고 가기 보다는,
가장 단순하고 강력한 원론을 쥐고 가야 한다고 믿습니다.


우리는 등산을 목표로 하기 때문에 등산 장비가 필요한 것이지,
등산 장비 때문에 등산을 하는 것이 아니라는 것.
그 사실을 잊지 않는 것이 경영자가 갖추어야 할 최대 덕목이라고 봅니다.



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wildwolf(박종윤)의 경영 이야기,
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