1. 처음부터 최고의 팀원을 채용하기

라즐로 복의 '구글의 아침은 자유가 시작된다'에서 기억에 남는 내용이 있습니다.

구글은 직원 채용에 들이는 비용이 평균적인 기업 두 배라고 합니다.

회사에 필요한 인재를 잘 채용하면 추후 직원 교육이나 훈련비용이 덜 들어간다고 믿기 때문입니다.

최고의 팀원을 얻기 위해서 두 가지 방법이 있습니다.

하나는 처음부터 최고의 팀원을 채용하는 것입니다.

또 다른 하나는 채용 후 교육이나 훈련을 통해서 최고의 팀원을 만드는 것입니다.

최고의 팀원은 업무 능력도 중요하지만 팀에 잘 녹아들어서 다른 팀원과 잘 지내는 것도 중요합니다.

인성이 중요한 이유한 이유입니다. 사람의 인성은 쉽게 변하지 않는다는 것에 많은 사람이 동의합니다.

그렇다면 최고의 팀원을 얻기 위해서는 확률상 처음부터 능력과 인성이 둘 다 좋은 팀원을 선발하는 것이 더 나은 선택이라 생각합니다.

일전에 좋은 직원들이 본인 회사에 지원하지 않는다는 대표님과 이야기를 나눈 적이 있습니다.

조건도 나름 나쁘지 않은데 지원자가 많지 않아서 고민이라고 이야기를 하셨습니다.

그래서 대표님에게 구직 사이트에 올린 채용 공고를 보여 달라고 했습니다.

제 예상대로 텍스트 중심의 평범한 공고였습니다.

그래서 대표님께 제품 상세페이지를 만드는 노력만큼 채용 공고를 다시 만들어 보라고 말씀드렸습니다.

매출을 높이는데 직접적인 관련이 있는 제품 상세페이지에 회사들은 많은 시간과 노력을 투자합니다.

하지만 채용 공고에 관해서는 많은 노력을 기울이지 않는 곳이 의외로 많습니다.

매출을 높이기 위해서는 좋은 상세페이지 제작만큼이나 좋은 직원을 채용하는 것도 중요합니다.

회사는 '채용을 한다'는 표현을 씁니다.

하지만 이 과정의 본질은 '좋은 직원이 회사를 선택'하는 것이라 생각을 할 수도 있습니다.

소비자가 제품을 선택하는 것과 같은 과정입니다.

좋은 직원의 선택을 받기 위해서는 우리 회사 비전은 무엇이며, 우리 회사에서 일하면 개인적으로 어떤 성과를 얻을 수 있고,

우리가 인재를 얼마나 중요하게 생각하는지 자세하고 친절하게 정보를 제공을 해야 합니다.

결과적으로 제가 조언을 해드린 대표님은 채용 공고를 보다 더 길게 자세히 쓰고 디자인도 더 예쁘게 바꾸었습니다.

그랬더니 지원자들 수가 이전보다 훨씬 늘어났습니다.

노력 없이 좋은 결과를 얻기는 쉽지 않습니다.

이전보다 더 좋은 팀원을 얻기 위해서는 이전보다 더 노력을 해야 합니다.

2. 팀 리더로서 자기 합리화하지 않기

제가 대표님들께 추천드리는 '상자 밖에 있는 사람'이라는 책이 있습니다.

이유는 제가 팀원들과 일하면서 이 책 도움을 많이 받았기 때문입니다.

리더들이 좋은 팀을 만들지 못하는 경우는 자기 합리화 때문인 경우가 많습니다.

제 이야기를 들려드리겠습니다.

마케팅팀을 운영하다 보면 매출이 떨어지는 경우도 있습니다. 그러면 팀 리더인 저는 이런 문제 발생을 그대로 받아들이지 못했습니다.

저는 전공도 마케팅이고, 마케팅 책도 썼고, 마케팅 강의도 다니고, 오랜 경험을 통해 좋은 결과도 여러 차례 만들었습니다.

그러니 스스로 나는 여전히 능력 있는 마케터라고 합리화시키기 위해 문제 발생 이유를 외부에서 찾았습니다.

가장 먼저 눈에 들어오는 것은 우리 팀원들이었습니다.

합리화를 해야 하니 팀원들 장점보다 단점만 눈에 보입니다.

그리고 이렇게 생각합니다. '매출이 떨어진 건 내 잘못일리가 없어. 이 문제는 능력 없는 우리 팀원 때문에 발생했어.'

이런 식의 생각이 반복되면 행동에서 드러나게 됩니다.

그러면 팀원들이 눈치를 챌 수밖에 없습니다.

팀원들은 열심히 일하고 있는데 팀 리더는 인정은 고사하고, 문제 발생 원인을 팀원으로 돌리니 일할 의지가 꺾일 수밖에 없습니다.

그러면서 팀 성과는 천천히 가라앉게 됩니다.

이렇게 리더들이 합리화를 하는 이유는 명백합니다.

리더가 해야 할 일을 하지 않기 때문입니다. 책에서 소개된 내용을 제 사례로 설명을 해드리겠습니다.

오래전 저희 부부에게 예쁜 첫째 딸이 태어났습니다.

여느 아기들과 마찬가지로 1살이 안된 저희 첫째는 밤에 깨곤 했습니다.

그러면 와이프나 나나 둘 중 하나는 일어나서 첫째가 원하는 것을 해줘야 합니다.

밥이 될 수도 있고, 기저귀를 갈아줘야 할 수도 있고, 안고 흔들어 줘야 할 수도 있습니다.

여기서 자기 합리화 이유가 드러납니다.

제가 자다가 첫째 우는 소리를 먼저 듣습니다. 하지만 귀찮습니다.

그냥 계속 자는 척하면서 누워있고 싶습니다. '나는 낮에 계속 나가서 일하는데, 와이프는 집에서 하루종일 애만 보고 있으니 이건 와이프가 해야 할 일이야.'라고 스스로 일어나지 말아야 할 이유를 찾습니다.

그리고 내가 찾아낸 이유가 합리적이라고 판단을 내립니다.

문제는 여기서 시작됩니다.

울음소리에 뒤늦게 깬 와이프는 아기를 안고 발로 저를 툭툭 찹니다. '오빠 깬 거 다 알아. 왜 밤에 매번 나만 일어나서 아이를 안아야 해?' 이렇게 말합니다. 그리고 싸움을 시작됩니다.

제가 아기울음소리를 듣고 깼을 때 그냥 첫째를 안아줬으면 싸움은 없었을 겁니다.

하지만 제가 해야 할 일을 하기 싫어서, 스스로 합리화를 통해 하지 말아야 할 이유를 찾았습니다.

해야 할 일만 했다면 애초에 문제가 생기지 않았을 겁니다.

앞에서 우리 팀의 매출이 떨어졌을 때 제가 자기 합리화를 한 이유도 간단합니다.

제가 해야 할 일을 하지 않았기 때문입니다.

리더는 오로지 일을 지시만 하는 역할이 아닙니다. 리더로서 리더의 일을 해야 합니다.

하지만 그 일을 하지 않으니 자기 합리화를 하고 문제가 발생하는 것입니다.

팀 문제 중 일부는 리더가 리더로서 반드시 해야 할 일을 하지 않기 때문에 생깁니다.

3. 팀 리더는 감정 노동자라는 것을 인정

미국 UC버클리 교수인 앨리 러셀 훅실드 (Arlie Russel Hochschild)가 감정노동 (Emotional labour)라는 용어를 만들었습니다.

직업적인 특성에 따라 자신의 본래 감정을 드러낼 수 없고, 상대방이 원하는 표현을 해야 하는 노동을 일컫습니다.

주로 서비스업에 종사하는 사람을 감정노동자라고 합니다.

한국에서도 콜센터에 일하는 근무자들의 감정노동 어려움이 한때 이슈가 되기도 했었습니다.

감정 노동 범위를 크게 잡으면 사무실에서 동료나 회사 상사와 갈등을 겪으면 감정을 소모하는 사람까지 포함됩니다.

여기까지가 보통 사람들이 생각하는 감정 노동의 범위입니다.

감정 노동이라고 생각하면 대부분 을의 위치에 있는 사람이나 하급자가 겪는 일이라고 생각을 합니다.

하지만 팀 리더도 감정 노동자입니다.

이걸 처음부터 인정을 해야 팀을 잘 이끌어 나갈 수 있습니다.

보통 팀리더는 회사 대표이거나 팀장입니다. 이들은 스스로를 감정 노동자로 인지하지 못합니다.

그래서 함께 일하는 직원이나 팀원으로 인한 감정 소모를 받아들이지 못합니다.

'리더인 내가 시키면 입 다물고 그냥 해야지 왜 나에게 감정 소모가 발생하게 만들지?'라고 생각합니다.

사장도 팀장도 감정 노동자라는 것을 알아야 합니다.

팀원들 사기 진작이나 업무 능력 향상을 이끌어 내기 위해서는 리더의 감정 소모가 클 수밖에 없습니다.

똑같은 일이 벌어져도 미리 알고 있었냐, 모르고 있었냐에 따라 받아들이는 입장 차이는 큽니다.

엄청 매운 음식이라고 미리 알고 먹는 것과 전혀 모르는 상태에서 엄청 매운 음식을 먹는 것과 같습니다.

미리 알고 있으면 대비도 할 수 있고, 예상되는 결과에 대한 준비도 할 수 있습니다.

그래서 미리 알려드리려고 합니다.

팀 리더 업무에는 감정 노동이 포함되어 있습니다.

제가 좋아하는 짐 콜린스 이야기로 마무리하겠습니다.

"위대한 기업의 리더는 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고, 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며, 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작한다."