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조직, 그리고 사람 이야기·1,042·2020. 10. 08

당신은 호기심을 감당할 수 있는가?

조직의 성과와 민첩성을 배가시키는 호기심을 측정해보자.

 연일 '성장 마인드셋(Growth Mindset)'이 화제다. 개인 입장에서 보자면 조직이 개인을 얼마나 성장시켜 줄 수 있을까에 대한 물음일 것이고, 조직 입장에서 보면 구성원 각자가 얼마나 열의를 가지고 일을 통해 개인의 성장을 만들어 내는가에 대한 질문일 것이다. '성장'이라는 주제가 하이라이트를 받게 된 이유 중 하나는 밀레니얼들에게 가장 뜨거운 토픽이기 때문이다. 조직의 주축으로 자리 잡고 있는 그들에게 성장이란 그 무엇과도 맞바꿀 수 없는 중요한 어젠다다.
 
 성장 마인드셋을 일약 스타급으로 만든 회사는 마이크로소프트(Microsoft)다. 지난 '18년 12월 30일, MS는 16년 만에 세계 시총 1위 기업의 자리를 재탈환했다. 마이크로소프트의 부활을 이끈 최고경영자 사티아 나델라는 조직 부활의 요건으로 성장 마인드셋을 강조했다. 사실 이는 너무나 당연하다. 개인이 성장에 대한 열망을 갖고 이를 실현시켜 나가는 것은 비단 개인뿐 아니라, 조직에도 엄청난 효과가 있다는 점에는 이견이 없기 때문이다.

 개인이 학습과 일을 통해 조직 내에서 성장을 꿈꾸는 데 있어 마중물과 촉매제(Catalyst) 역할을 하는 것이 있다. 바로 호기심(Curiosity)이다. 아무리 좋은 교육을 제공한다 해도 본인의 관심도가 떨어지고, 이를 알아보고자 하는 의지가 없다면 교육과 성장의 효과는 제한적일 수밖에 없다. 반면, 한 개인이 조직 내에서 마주하게 되는 여러 사안과 문제들에 대해 다양한 관심과 호기심을 가진다면, 이에 대한 사고와 몰입의 정도가 그렇지 않은 사람과 상당한 차이가 있을 것이다.

 필자가 호기심에 관심을 가지게 된 계기는 구글의 인사담당자의 인터뷰에서다. 그녀는 현재 구글에서 가장 필요한 인재를 '호기심 많은 낙천주의자'라 말했다. 고개가 끄덕여졌다. 수년간 평가센터(Assessment)나 진단 도구에 관심을 가지고 채용이나 평가에 도입을 고민하던 필자에게도 또 하나의 호기심이 생겼다. '한 개인의 호기심을 어떻게 알아볼 수 있을까'에 대한 궁금증이 그것이다.

 HBR의 2018년 9월호에서는 호기심에 대한 특집 기사와 비즈니스 케이스를 실었는데, 호기심이 많은 직원들을 많이 보유한 회사가 그렇지 않은 기업에 비해 성과가 좋을 뿐 아니라, 조직 내 소통이 원활해지고 갈등이 줄어들며, 창의적인 업무뿐 아니라 그렇지 않은 업무에도 긍정적인 영향을 끼친다는 연구 결과들이었다.

 여러 장점 보다, 우선 호기심을 측정하는 방법에 눈이 갔다. 총 5가지 영역으로 세부 문항들도 소개했으나, 오늘은 각 영역의 구성요소를 간략히 정리한다.
 1) 유희적 탐구(Joyous Exploration) : 세상의 흥미로운 특성에 궁금증을 느낌
 2) 결핍 민감성(Deprivation Sensitivity) : 지식의 격차를 인식하고, 그 간극을 메울 때 안도감을 추구
 3) 스트레스 내성(Stress Tolerence) : 새로움과 연관된 불안을 받아들이고, 더 나아가 이런 불안을 동력으로 활용하려는 의지
 4) 사회적 호기심(Social Curiosity) : 다른 사람의 생각과 행동을 이해하기 위해 말하고, 듣고, 관찰
 5) 자극 추구(Thrill Seeking) : 다양하고, 복잡하고, 강렬한 경험을 얻기 위해 물리적, 사회적, 금전적 위험을 감수

 아티클에서는 흥미로운 연구결과도 함께 소개했는데, 가령 '유희적 탐구'는 강한 긍정 감정을 경험하게 하여 상승작용을 돕는다. 또, '스트레스 내성'의 경우에는 본인의 유능함, 자율성, 소속감을 느끼고자 하는 욕구 충족에 도움을 줄 뿐 아니라, '사회적 호기심'은 친절하고 겸손한 사람이 되고자 하는 의지와 연결되어 있다는 점이다. 가장 관심이 간 영역은 사회적 호기심인데, 이는 오늘날 기업환경에서 협업과 시너지를 만드는데 핵심이 되는 개인적 자산이라 보였기 때문이다. 즉, 사회적 호기심이 강한 사람은 여러 사람과 문제를 해결해 나가며 갈등을 관리하는 능력이 우수할 뿐 아니라, 사회적 지지를 받고 유대나 신뢰를 얻는데 탁월함을 보인다.

 글로벌 헤드헌팅 전문 기업인 이곤젠더는 지난 30년간 임원의 잠재력과 역량을 평가해 왔는데, 호기심 없이는 잠재력과 역량 둘 중 어느 것도 갖출 수 없다는 점을 분명히 했다. 새로운 경험과 지식을 적극적으로 탐색하고, 본인의 현재 모습에 대한 피드백에 대해 열린 마음으로 받아들여 이를 또 한 번의 성장 기회로 만드는 성향이 변화가 기본인 세상에 가장 적합한 리더 자질이라는 점이다.

 이런 글들을 읽고 나면 마음 한편이 묵직하다. 조직의 일하는 방식과 거버넌스, 기저 문화와 관행들이 호기심 많은 직원들이 마음껏 그 호기심을 펼칠 수 있도록 할 뿐 아니라, 그들을 감당할 수 있는가에 관한 생각이 뒤를 잇기 때문이다. 그들이 제 발로 지쳐 떠나기 전에 호기심 많은 직원들을 알아보고, 아껴야 할 필요가 있겠다.


본 포스팅은 2018. 9월호 HARVARD BUSINESS REVIEW의 "THE FIVE DIMENSIONS OF CURIOSITY."와 "FROM CURIOUS TO COMPETENT."를 참고하였습니다.

호기심 측정 설문 문항이 필요하신 분들은  "The five-dimensional curiosity scale: Capturing the bandwidth of curiosity and identifying four unique subgroups of curious people." 논문을 참고하시거나 seanchoi.cb@gmail.com으로 연락 주시면 공유드리겠습니다.

원본 작성일 : 19. 01. 19

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최현수
삼성물산, IBM, 로레알에서 현업 인사 업무를 수행하였고,
삼성경제연구소 인사조직실 수석연구원으로 인사, 조직문화 관련 컨설팅과 연구를 경험했다.
현재 ‘조직과 사람 이야기’라는 제목의 브런치(brunch.co.kr/seanchoi-hr)를 연재 중이며,
저서로는 ‘인재경영을 바라보는 두 시선’, ‘고용가능성-목마른 기업, 애타는 인재가 마주하다’가 있다.

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