알림

모두 읽음알림함

쪽지

쪽지함

조직, 그리고 사람 이야기·5,965·2020. 03. 12

A급 인재를 붙잡는 4C 전략

Compensation, Colleague, Chance, Culture

 최근 인공지능 기술이 발달하고 이를 활용한 빅데이터 분석, 인사이트 도출 및 실제 제품과 서비스에 대한 적용이 가속화되고 있다. 4차 산업혁명으로 불리는 급격한 기술의 발달과 AI의 적용은 인사 관련 분야에도 빠르게 침투하며 조직 관리와 직원 몰입도 제고에 새로운 접근 방식을 보여주기 시작했다.

  인사관리 분야에 다양한 분석 기법과 AI 기술이 적용되고 있지만, 인사의 여러 기능 중 가장 많은 기술적 진보를 이루고 있는 분야는 단연 채용이다. 이유는 간단하다. 수많은 기업이 우수인재, 최고 인재를 뽑는데 더욱 혈안이 되어가고 있을 뿐 아니라, 인재 한 명이 기업의 명운을 바꾸는 일이 비일비재하게 일어나고 있기 때문이다. 뿐만 아니라, 채용은 수많은 개인(지원자, 평가자, 동료, 매니저 등)의 정량적, 정성적 데이터가 단기간에 집중적으로 쌓이는 인사의 프랙티스다. 또, 개별 과제 중 리드 타임이 가장 짧은 영역도 채용이라 할 수 있다. 포지션을 오픈하고 여기에 적합한 사람을 채우는 과정은 빠르게는 3개월에서부터 6개월 정도의 리드타임을 가지는 것이 일반적이고, 시작과 끝이 명확하게 보이는 업무이기 때문이다.

  목적은 간단하다. 우리 기업에서 최고의 성과를 만들어내면서도, 조직적 합성이 높고, 협업도 잘하며 문제를 뚝딱뚝딱 해결해 내는 A급 인재를 찾고 싶어서다. 뛰어난 역량과 희소한 기술을 가지고 탁월한 성과를 만들어 내면서도, 조직이 지향하는 가치에 부합하는 행동과 태도를 가진 사람들 말이다. 

  기업 간 인재전쟁이 격화되면서 우리 회사의 A급 인재는 언제나 경쟁사의 정조준 대상이 된다. 기업들이 명심해야 할 한 가지는 우수 인재를 확보(Talent Acquisition)하는 것이 끝이 아닌 시작이라는 점이다. 최고의 성과를 내는 인재일수록 본인이 본인의 가치를 명확히 인식하는 경우가 많고, 이를 통해 수많은 러브콜을 받는 주인공이다. 이에 오늘은 어떻게 해야 최고의 인재들을 제대로 붙잡아 둘 수 있을지에 대해 이야기해보고자 한다.

  리텐션(Retention)이라는 숙제가 이토록 중요한 과제가 되고 있는 또 하나의 이유 중 하나는 링크드인, 페이스북 등 개인의 이력과 전문성을 알리는 SNS가 발달하며 인재 발굴의 편의성이 극대화되고 있기 때문이다. 자발적으로 자신의 이력을 업데이트하고 이 정보를 전 세계 누구나 들여다보게 되면서, 최근 링크드인은 채용의 기본 툴로 자리잡기 시작했다. 
  마이크로소프트가 링크드인을 인수한 진짜 이유는 전 세계 기술인재의 이동을 그 어떤 기업보다 빠르게 알기 위함이었다는 사실을 알고 있는가. 이를 통해 경쟁기업이 어떤 기술을 가진 인력들을 많이 뽑고 있는지를 빠르게 센싱하고, 이에 대한 대응과 자사 인재 확보에도 활용하기 위한 M&A의 결과가 오늘날 링크드인을 거머쥐게 된 MS의 혜안이었다. 

 또, 최근 글로벌 기업의 채용담당자가 가지고 있는 KPI를 들여다보자. 채용담당자가 부여받게 되는 다양한 목표 중 '수동적 지원자(Passive Candidate)' 항목은 현 트렌드를 모두 반영한 지표라 볼 수 있다. 즉, 이직 의사가 없는 지원자, 현 회사에서 잘 대우받으며 열심히 일하고 있는 A급 인재들을 얼마나 데리고 왔는지에 관한 KPI라 하겠다. 채용담당자는 자발적 지원 의사가 없는 인재들을 적극적으로 발굴하고, 이들을 설득하여, 기어이 회사에 데려오고야 마는 역량을 모두 요구받는 것이다. 

자! 지금부터 우수 인재를 붙잡는 4C 전략에 대해 소개하겠다. 
(Compensation, Colleague, Chance, Culture)


첫 번째는 보상(Compensation)이다.

  2014년 Bain & Company가 조사한 보고서에 의하면 각 산업의 1등 기업이 최고 인재에게 지급하는 총 보상(Total Reward) 규모는 타 기업의 우수 인재 보상 수준의 두 배가 넘는다고 하였다. 그야말로 잘 대우하고, 훌륭한 수준으로 보상해 주어야만 A급 인재가 머무르며 최고의 성과를 만들어낸다는 설명이다. 특히 외부 인재를 채용하는 경우에는 시장 가격과 경쟁력 등을 모두 고려하지만, 내부 인재가 성장해 A급 인재가 될 때는 그 보상의 인상 속도가 상대적으로 느린 경우가 많다. 내부에서 성장하고 있는 우수 인재에 대한 보상이 순발력 있게 대응되지 않을 경우 금과옥조처럼 키운 인력을 뺏기기 딱 좋은 구조가 된다. 

  다시 한번 강조한다. 충분히 대우해 주어야 우수 인재는 사심 없이 몰입하고, 더 큰 성과를 만든다. 
  치열한 인재전쟁이 매일같이 벌어지고 있는 실리콘밸리 IT기업들의 보상 전략을 보면 이에 대한 답을 찾을 수 있다. 구글은 2000년대 후반부터 경쟁사 대비 월등히 높은 수준으로 기본급을 인상하기 시작한다. 예를 들어 소프트웨어 엔지니어의 시장 가격이 5천 불에서 1만 불로 형성되어 있다면, 자사에 근무하는 엔지니어 기본급의 기준점을 9천 불로 설정하고 공격적으로 기본급을 인상하였다. 뿐만 아니라, 글래스도어(Glassdoor)를 통해 매년(2013~2015) 급여 인상 추이를 분석한 결과 S/W 엔지니어 기본급은 매년 약 1만 불(약 1천2백만 원)씩 올랐던 것을 확인할 수 있었다. IT 기술의 핵심 직무인 엔지니어를 뽑고 지키기 위해 시장 가격보다 훨씬 경쟁력 있는 보상을 하기 위한 확실한 마켓 리드(Market Lead) 전략을 실행한 것이다. 

  물론 비금전적 보상에 대한 중요성도 간과할 수 없다. 단, 칭찬과 인정만으로 모두가 탐내는 인재를 잡아둘 수 있다고 생각하지는 말기를 바란다. 성과를 내고 사업의 임팩트를 만들며 근무 기간이 늘어날수록 잘 대우받는 구조를 만들고, 실제로 이를 집행해 나갈 때 우리는 A급 인재와 함께 할 수 있다.


두 번째는 동료(Colleague)다.

  동료는 직장에서 누리게 되는 최고의 선물이라는 이야기는 꽤 공감이 갈 것이다. 다만 최우수 인재는 이에 대한 민감도가 훨씬 높다. 넷플릭스의 경우 A급 인재를 확보하고, 유지하기 위해 현 재직자들 역시 최고여야 한다고 말한다. 업무의 기술적 지식이나 뛰어난 인사이트도, 이를 알아봐 주고 맞장구 쳐주며 이 과정을 통해 더 나은 제품과 서비스를 탄생시키는 동료가 핵심인재 유지에 필수적이라는 점을 간파한 것이다. 특히 서로가 가진 강점에 대한 존중과 상호 학습의 생태계가 조성되기만 한다면, 비즈니스 경쟁력을 강화하는 선순환 트랙에 들어서리라는 깊은 믿음이 있는 것이다. 

  최근 동료평가(Peer Evaluation)와 OKR(Objective and Key Result) 등을 근간으로 한 기업 운영 방식이 각광을 받고 있다. 세계 최고의 기업들이 수시로 피드백을 주고받으며, 상호 간 건강한 동료평가를 통해 본인의 약점에 대해 분명히 인지하고, 이를 보완해 나가는 방식을 상당 수의 기업들이 채택하고 있는 것이다. 이유는 간단하다. 상호 근무 경험을 기반으로 동료평가를 수행하다 보면, 평가자 및 피평가자의 수준이 여실히 드러나기 마련이다. 필자가 인터뷰한 구글러의 경우, “나를 이렇게나 자세히 들여다 보고 정확한 개선점을 집어주는 동료가 이 회사를 다니는 진짜 이유”라고 말했다. 


세 번째는 기회(Chance)다.

  새로운 사업과 경험을 통해 끊임없이 성장하기를 원하는 젊은 인재들에게 경력개발 기회는 특히 중요한 사항이다. 장기 저성장 기조 하에 사업을 확장하며 새로운 사업기회나 다양한 업무 경험을 찾기 어려운 회사의 인재들이 창업이나, 스타트업으로 자리를 이동하는 현상이 시작된 지 오래다. 
 아마존 직원 인터뷰와 기업 리뷰를 하다 보니 새삼스럽게 발견한 한 가지는 새로운 기회와 경험을 찾아 몰려든 최고 인재들의 집합소가 아마존이었다는 점이다. 2012~2015년 아마존은 쟁쟁한 실리콘밸리 공룡들을 제치고 우수인재를 가장 많이 채용한 회사였다. 잘 나가는 인재들이 아마존을 선택한 가장 큰 이유는 손대지 않는 곳이 없는 아마존의 사업영역과 자유로운 직무 전환 제도를 보고 달려들었다. 당시 아마존은 리테일, 클라우드뿐 아니라 음악, TV, e-book 등 디지털 콘텐츠와 드론 제작, 킨들/파이어폰 등 제조업까지 수도 없는 신사업을 확장하고 있었고, 여러 사업부가 연계해 새로운 가치를 창출하는 경험은 아마존이 최적일 것이라는 생각에 일어난 현상이었다.
 다양한 사업과 성공경험을 갖게 될 경우 자신의 몸값이 천정부지로 뛰어오를 것을 알고 있는 엔지니어들은 망설임 없이 아마존에 입사했고, 현 부서에서 1년만 근무하면 본인이 원하는 어느 부서로든 이동이 가능했던 제도도 외부 수많은 우수인재 입장에선 막강한 매력 포인트였다. 


마지막은 문화(Culture)다.

  글래스도어의 국내판이라 불리는 블라인드는 자신들이 보유한 데이터를 기반으로 기업의 문화 수준을 보여주는 서비스를 선보였다. 최근 밀레니얼이나 Z세대가 기업 문화나 가치, 워라밸 수준과 착한 기업 활동 등에 무게를 두는 점을 고려하면 조직 문화에 대한 점검은 필수적이다. 특히 사내 분위기가 SNS 등을 통해 실시간으로 퍼져나갈 수 있는 요즘의 환경에서는 기업의 일하는 방식과 커뮤니케이션, 윤리적 행동 등이 더욱더 중요해지고 있기 때문이다.
  특히 자율근무제, 글로벌 경험 등 기업문화를 대변하는 인사제도들도 우수 인재의 고려 항목에 빠지지 않음을 기억하자. 자유롭게 일하고, 성과로 평가받을 수 있는 점도 중요하다. 최우수 인재가 마음껏 역량을 발휘해도 이런저런 이유를 들며 그 성과에 대한 온전한 인정을 못 받는 구조가 알려진다면 채용 경쟁력은 약화될 수밖에 없을 뿐 아니라, 리텐션은 소원하다. 문화라는 어젠다가 커버하는 영역이 워낙 광범위해 이를 손에 잡히게 가이드 하기는 어렵지만, 고용브랜드의 중요한 축으로 조직문화가 자리 잡은 것만은 분명하다. 

  디지털 혁신과 인공지능이 바꾸는 세상에서 인간의 본질과 가치는 더욱더 극대화될 것이다. 이에 수많은 기업이 사업 경쟁력의 원천으로 ‘사람’을 지목하고 있다. 우수 인재 확보 경쟁은 지금보다 몇 배 더 치열해질 것이며, 이는 결국 기업의 지속성장과 직결되어 있다고 해도 무방하다. 
  결국 핵심 인재를 얼마나 유인(Attract), 확보(Acquire), 유지(Retain)하느냐는 비즈니스의 초격차 역량을 높이고 기업의 경쟁력을 강화하는 일이 될 것이다. A급 인재를 붙잡아두는 4가지 항목들에 대한 점검의 기회가 되기를 바란다.

스크랩

공유하기

신고

하트 아이콘조을지님 외 9명이 좋아합니다.

  • 페이스북
  • 트위터
  • 밴드
  • 카카오스토리
  • 구글 플러스
  • 네이버 블로그
최현수
삼성물산, IBM, 로레알에서 현업 인사 업무를 수행하였고,
삼성경제연구소 인사조직실 수석연구원으로 인사, 조직문화 관련 컨설팅과 연구를 경험했다.
현재 ‘조직과 사람 이야기’라는 제목의 브런치(brunch.co.kr/seanchoi-hr)를 연재 중이며,
저서로는 ‘인재경영을 바라보는 두 시선’, ‘고용가능성-목마른 기업, 애타는 인재가 마주하다’가 있다.

댓글 2

댓글 새로고침
소셜로그인