Q 보스님, 안녕하세요. 현재 어떤 일을 하고 계시는지 소개 부탁드립니다.
A 네, 안녕하세요. 저는 현재 아샤 교육원 전임강사로 활동하고 있습니다. 서비스 경영 및 국가공인 CS 리더스 관리사 자격 과정, 서비스 강사 양성 과정을 진행하고 있고, 기업체는 서비스 컨설팅과 강의를 같이 하고 있어요. 메이크샵에서도 강사로 있으면서 온라인 마케팅 쪽 서비스 관련 강의도 하고 있고요. 서비스에 관련된 다양한 것들을 하고 있죠. 그리고 저는 서강대 교육대학원에서 교육학을 전공하고 있는 학생이기도 해요. 낮에는 강사, 저녁에는 학생으로 살고 있습니다.
Q 보스님께서 어떤 길을 걸어오셨는지 궁금합니다.
A 생활력을 강조하셨던 부모님의 영향으로 아르바이트를 많이 했어요. 20세 이후로는 누구의 도움도 받지 않고 혼자 벌어서 생활했습니다. 그러면서 학비도 벌었고요. 이런 부모님의 교육방식이 저를 단단하게 만들었던 것 같아요. 경영학과를 졸업한 후에는 홈플러스 고객서비스센터에 취업하게 되었고, 그곳에서 하는 일에 흥미를 느꼈어요. 고객 응대를 하는 일이 저에겐 전혀 스트레스가 아니더라고요. 사람을 돕는 일이 나름의 보람으로 다가왔죠. 그러다 보니 친절사원으로 추천되는 일이 많아졌고, 그때부터 두각이 드러났던 것 같아요. 그러다 함께 일하는 팀장님께서 제 적성에 잘 맞을 것 같다며 CS강사라는 업무를 맡겨주셨죠. 그렇게 회사 내에서 서비스 교육, 모니터링, 코칭, CS캠페인, 홍보판촉 등 다양한 업무를 하게 되었습니다. 홈플러스에서는 6년 정도 근무를 하다가 신라호텔 면세유통사업부로 이직했고, 브랜드 관리, 콜센터, VOC, 고객상담 등 또 다른 세계에서의 경험을 쌓았습니다. 조직 내에서의 다양한 경험이 강의를 하는 데 있어서 다양한 사례로 나와 주더군요. 그렇게 8년 정도를 직장 내에서 근무하다가 퇴사했습니다. 그리고 구석구석 CS가 필요한 곳에 도움을 주고 싶었고, 나름의 노하우를 알려주고 싶다는 생각에 프리랜서로 일하게 되었습니다.
Q 보스님께서 오랫동안 CS강사로 일할 수 있었던 원동력은 무엇이었나요?
A 이 일은 끊임없이 저를 자극해요. 보통 직장에 있으면 매너리즘에 빠지기 쉬운데 강사라는 직업은 누군가에게 롤모델이 될 수도 있고 많은 사람의 시선을 받는 직업이다 보니, 행동이든 마인드든 항상 올바르게 하려고 노력을 많이 합니다. 이런 의도적인 노력이 실제로 제를 그렇게 살게 하는 것 같아요. 저희 부모님이 고집쟁이에 컨트롤 안 되는 말썽꾸러기 딸이 강사라는 직업을 마주하면서 ‘사람 됐다’는 이야기를 많이 하세요. 그래서 저를 좋은 사람으로 만들어주는 것, 이게 CS강사로 일할 수 있었던 가장 큰 원동력이 아니었나 싶어요. 그리고 사회에 좋은 영향력을 줄 수 있다는 것도 좋고요. 요즘 사회공헌 이야기 많이 하는데, 내가 좋아하는 일을 하면서 자연스럽게 사회에 좋은 영향력으로 도움이 된다는 것만큼 매력적인 일이 있을까요?
Q ‘고객만족경영’이란 무엇인가요?
A 고객만족경영이란, 말 그대로 고객 만족을 최우선으로 삼고, 제품이나 서비스 개발뿐만 아니라마케팅, A/S에 이르기까지 전반적인 경영활동에 있어서 고객 만족의 실현을 핵심가치로 두는 것을 의미합니다. 그래서 조직구성원들은 기업이 존재하기 위해 고객은 없어서는 안 될 필수적인 존재라는 인식을 바탕으로 어떤 업무를 하든 고객 중심적으로 생각하고 처리하도록 교육받습니다. 지금 현대 사회의 경영 환경은 다변화됨과 동시에 급변하고 있어요. 그렇기 때문에 신규 고객을 확보하는 것이 더 어려워졌죠. 이러한 상황 속에서 이루어지는 고객만족경영은 사업자가 자기 브랜드의 수준을 높이면서 고객들을 만족시키고, 유지시키고, 다시 확보하고, 나아가 경쟁력까지 높이는 비즈니스 전략이라고 할 수 있습니다.
Q 1990년대부터 우리나라에서 고객만족경영이 시작된 배경이 무엇이었는지 궁금합니다.
A 1960~1980년대까지 산업화 시대에 우리나라는 굉장히 치열하게 살았어요. 그때는 사실 가시적으로 보이는 매출, 영업실적, 경쟁과 같은 키워드에 목숨을 걸었어요. 다른 나라가 200년 걸려서 할 일을 우리나라는 20년 만에 해치운 나라라고들 하죠. 그만큼 우리나라가 급속도로 성장했어요. 그런데 점점 글로벌화로 인해 해외 여행객이 많이 늘고, 수요보다 공급이 급증하게 되니 소비자들이 선택의 폭이 넓어졌죠. 그래서 이제는 하드웨어 쪽은 차별화가 안 되고, 소프트웨어, 휴먼웨어 쪽을 생각해야 해요.
예를 들어, 요즘 젊은 엄마들이 음식점을 갈 때 음식의 맛을 보고 가는 게 아니라 내가 내 아기를 데려가서 내 친구와 함께 이야기할 수 있는 편안한 공간을 더 좋아한다는 거예요. 서비스적인 측면에서 아이들이 앉을 수 있는 의자가 따로 마련이 되어 있다든지 내 아이가 놀 공간이 따로 마련되어 있다든지 이런 것들에 더 포커스를 맞춰요. 또 예를 들어, 내가 초보운전자라면, 초보운전자에게 가장 중요한 건 음식의 맛보다는 발렛파킹이 되는지의 여부라는 거예요. 고객들에게 이런 추가적인 니즈가 생겨나다 보니까 이제는 서비스적인 차원에서 고객을 생각하지 않고는 기업 유지가 어렵다는 사실을 알게 되면서 미국이나 유럽에서 하고 있었던 고객만족경영을 도입하게 된 거라고 보고 있고요.
또 레드 오션에서의 신규 고객을 창출하는 일이 맨땅에 헤딩하는 것 같이 어려우니까 현재 우리 회사를 이용하는 기존 고객들을 만족시키고, 이들을 충성 고객들로 만들고, 이런 충성 고객들이 새로운 고객들을 자연스럽게 데려올 방법에 대한 연구가 기업에서 시작되었어요. 그러니까 현재 우리 회사를 이용하고 있는 고객들을 만족시키겠다는 거죠. 여기에서 CRM(Customer Relationship Management: 고객 관계 관리)이 나왔다고 봅니다.
Q ‘고객만족경영’은 왜 필요할까요?
A 이제는 업종불문하고 고객을 떼어놓고 사업을 생각할 수 없습니다. 그래서 저는 고객을 브랜드 애호가의 단계까지 올려야 한다고 생각해요. 왜냐면 요즘 고객들이 이탈을 너무 많이 하거든요. 처음에 고객이 올 때는 나름의 이유를 가지고 와요. 맛이 있어서, 분위기가 좋아서, 가격이 저렴해서 등의 이유가 있죠. 그런데 그 고객의 재구매가 반복되고 브랜드 애호도가 올라가면, 그 가게의 로고만 봐도 기분이 좋아지는 상태가 돼요. 그런 상태까지 고객들이 올라가면, 그때부터는 이유가 필요 없습니다. 옛날에 우리가 한창 빈폴이나 폴로를 입었을 때 질이 좋아서 입었던 게 아니라는 거예요. 단지 말이 그려져 있는 로고, 자전거 로고가 좋았던 거죠. 그렇게 되면 고객들이 가격에 민감하지 않게 됩니다. 그 회사에서 가격을 조금 올려도 고객들이 가격이 민감해 하지 않고 비싼 돈을 지불하고도 살 수 있는 배포를 보이죠. 그런데 고객들이 의심을 가지고 있는 상태에서 가격이 오르면 그때는 고객들이 노발대발해요. 그래서 기존 고객들의 충성도를 높이는 게 기업이 수익창출에 훨씬 더 좋은 방향이라고 이야기해 드리고 싶습니다.
Q 고객만족은 상품의 품질뿐만 아니라 고객 응대, 애프터 서비스(A/S) 등 모든 과정에 걸쳐 이루어져야 할 것 같은데, 고객 만족 프로세스별로 알아야 할 사항이 있을까요?
A 고객 만족 프로세스는 보통 구매 전, 구매 중, 구매 후로 분류합니다. 구매 전에는 대기관리를 필수로 해주어야 하죠. 우리나라 사람들의 ‘빨리빨리’ 성향 때문에 사업자가 이 부분을 간과하다가는 고객이랑 눈도 못 맞춰보고 고객에게 부정적인 경험만 만들고 그냥 보내버릴 수도 있어요. 이 문제를 해결하기 위해 기업에서 하는 다양한 방법들이 있습니다. 기다리는 동안 이용할 수 있는 여러 도구들, 사전 예약제, 대기선 변경, ARS를 통한 혼잡시간 알리기, 무인계산대 운영, 이용하지 않는 자원은 보이지 않도록 치우기, 서비스 시작을 미리 알리기, 수요와 공급을 일치시키기, 대안을 제시하기 등이 있겠습니다.
구매 중 접점관리도 중요한데요, 우리 회사와 고객이 만나는 순간순간의 접점을 분석해서 깨진 유리창이 되지 않도록 관리해야 해요. 원격, 전화, 대면 등 고객과의 모든 접점을 잘 관리하는 것이 중요하고, 고객의 기대는 너무 과도하게 올리지 않는 것이 좋아요. 적절한 기대와 약속이 더 신뢰를 준다는 것을 아셔야 합니다.
구매 후 관리에는 뭐가 있을까요? 불만에 대한 회복, A/S 관리, 불만이 일어난 것에 대한 신속한 처리 및 원인분석, 직원들과 공유, 재발방지대책이 나와 주어야 하겠죠. 이런 사항들은 프로세스별로 매뉴얼을 만들어놓고 회사가 하나의 룰로 제시하여 직원들에게 혼돈이 오지 않도록 하는 것이 중요하고요.
Q 온라인 SNS 채널의 활성화로 고객들이 자신의 목소리를 낼 수 있는 공간이 확대되면서 고객들의 영향력이 막강해졌습니다. 고객들과의 소통창구가 되기도 하는 이 SNS을 어떻게 잘 활용할 수 있을까요?
A 이 SNS가 양날의 검인 것 같아요. 요즘은 기업에서는 SNS 전담팀이 따로 있어요. 그런데 이 SNS에 좋은 이야기가 올라가면 좋은데 요즘은 그 좋은 이야기에도 이상한 댓글을 달기 때문에 오히려 기업에서 SNS의 비중을 줄이는 쪽으로 많이 가고 있어요. 그리고 고객들은 기업이 주는 정보를 ‘상술’로 여기는 경우가 많아요. 잘 안 믿죠. 그래서 제 생각에는 바이럴 마케팅을 잘 이용하면 좋을 것 같아요. 우리 회사를 이용하고 있는 고객들이 우리 회사를 홍보하게 하는 거예요.
예를 들어, 삼성생명에서 했던 생명의 다리 프로젝트가 그런 거죠. 보험회사의 광고는 대부분 사람이 다치거나 죽으면 혜택이 있다는 것에 초점이 있어요. 그런데 치열한 경쟁사회를 살아가고 있는 요즘 시대의 고객들은 힐링이나 감성적인 터치를 받고 싶어 하는 욕구가 있어요. 마음의 위로와 안정이 고객들에게 중요해졌죠. 그래서 삼성생명에서 굉장히 광고를 잘한 부분이 회사가 주는 혜택의 내용을 강조하기보다는 당신에게 마음의 위로가 되어 주겠다는 메시지를 던진 거예요. 이런 진정성 있는 위로의 메시지에 감동한 고객들이 생명의 다리를 지나갈 때 사진을 찍어 SNS에 올렸죠. 이를 통해 자동으로 성공적인 바이럴 마케팅이 됐고요. 그래서 결국 소비자의 숨어있는 요구나 욕구를 이끌어내는 것, 진정성을 전달하는 것, 그리고 우리 고객을 바이럴 마케팅에 활용하는 것이 참 중요한 것 같아요. 무조건 광고를 하기 보다는 오히려 이런 쪽으로 가는 것이 좋다고 봅니다.
Q ‘고객 참여’가 중요해진 시대에서 어떤 방식으로 고객의 참여를 이끌어 낼 수 있을까요?
A 요즘은 경험마케팅이 참 중요한 것 같아요. 소비자는 의심이 많습니다. 웬만하면 해보지 않고는 믿지 않으려 하고, 또 정보가 너무 많다 보니 선택이나 결정에 있어서 스트레스를 받죠. 이런 것들을 해소해주기 위해서는 기업에서 기업의 생산자원으로 고객을 참여시키는 일을 하면 좋아요. 특정 회사에 대한 정보가 많은 고객일수록 회사에 대한 신뢰도가 높은 경우가 많아요. 그래서 요즘에는 체험단이나 미스터리 쇼퍼를 고객 대상으로 하는 경우가 많아요. 고객들을 우리 회사의 경영에 참여시키고 함께 의사결정하고 문제를 해결해나가다 보면 이 안에서 고객들에게 은근한 충성심이 생기게 돼요. 이런 고객들은 쉽게 이탈하지 않습니다. 왜냐면 이 회사의 발전에 내가 참여했다는 뿌듯함이 생기기 때문이죠. 그래서 요즘에는 기업에서 모든 서비스를 고객들에게 제공하지 않고, 일정 부분만 해주고 나머지는 고객들이 채우게끔 고객 참여를 이끌어내요. 예를 들어, 돌잔치 상을 차려주는 회사에서도 기본적인 세팅만 해주고 나머지는 액자나 소품 같은 건 엄마가 꾸미게 한다든지, 결혼식 셀프 촬영 등을 할 때 고객과 서로 의논해서 컨셉을 정한다든지 하는 식으로 고객에게 결정권을 주고, 고객을 참여시켜서 즐거운 체험을 하게끔 유도해요.
또 하나 예를 들면, 화장품 가게에 가면, 내가 마스카라 하나, 립글로스 하나를 사려고 손에 쥐고 있어요. 그러면 직원이 와서 대뜸 바구니를 내밀어요. 그런데 나는 마스카라랑 립글로스만 달랑 사러 왔는데 직원이 이러면 부담스러워지죠. 직원들이 일일이 바구니 주는 일도 힘들고요. 직원들은 이런 힘든 노동을 하면서도 고객들을 기분 나쁘게 하고 있어요. 이 문제를 해결하려면 이걸 고객들이 알아서 움직일 수 있는 시스템으로 만들면 돼요. 예를 들어 바구니 안에 화장솜이나 사은품을 넣는다든지 하면 고객들이 바구니를 자연스럽게 들고 들어가요. 그럼 일일이 바구니를 안 주더라도 기업들이 원하는 행동을 이끌어 낼 수 있죠. 그래서 고객들에게 추가적인 소비를 이끌기 위해 굳이 바구니를 줘야 한다면, 그걸 자연스럽게 유도할 수 있어야 해요.
컴플레인은 처리하는 것보다 예방하는 게 더 중요하고, 기업이 고객에게 100%를 다 해준다고 해서 고객들이 만족하는 게 아니에요. 결국, 소비자들을 우리 회사의 생산 자원으로 활용해서 일정 부분은 고객들이 알아서 움직이는 시스템을 만드는 게 좋을 것 같고요. 이러한 참여의 방식이 일을 시키는 느낌이 아니라 고객도 좋고 회사도 좋은 윈윈방식으로 가면 서로 도움이 되는 거고요. 또 고객들이 의사 결정하는 가운데 회사는 고객의 소리를 쉽게 접할 수 있게 되는 장점도 있겠죠.
Q 경영자의 마인드와 직원의 마인드는 다른 경우가 많습니다. 최고경영자가 고객만족경영에 있어서 직원의 자발적인 참여를 이끌어 내기 위해서는 어떻게 해야 할까요?
A 노드스트롬이라는 미국의 백화점에서 종업원들에게 인터뷰를 했어요. ‘어떨 때 가장 화가 납니까?’라는 질문에 대한 인터뷰였죠. 그들의 답변은 고객을 만족시키지 못하고 그냥 돌려보낼 때와 내 가게의 물건이 도난당할 때 화가 가장 많이 난다는 거였어요. 우리나라에서는 어느 백화점을 가도 이런 대답을 하는 직원이 거의 없을 것 같아요. CEO가 종업원의 참여를 이끌어내기 위해서는 CEO 먼저 고객 지향적인 마인드가 있어야 합니다. 고객을 같이 욕하고 있으면 안 돼요. 그리고 회사 내의 문화나 환경이 고객으로 향해 있어야 해요. 그러기 위해서 조직 내 감성경영이 필요하죠. 기업에는 서로 존중하고 배려하는 문화, 비전, 그리고 우리가 왜 이 서비스를 해야 하는지에 대한 CEO의 철학 신념이 필요해요. 이건 CEO의 말과 행동에서 우러나와야 하는 거고요.
저는 외국계 기업과 한국계 기업을 다 경험했습니다. 외국계 기업의 경우, 회의나 미팅을 거의 현장에서 스탠딩으로 해요. 회의실에 앉아서 온종일 답도 안 나오는 이야기를 붙들고 머리 싸매고 있지 않습니다. 거의 모든 일은 고객이 있는 곳에서 수행하죠. 제조업이 아닌 이상 고객과 함께해야 하고, 고객을 잘 관찰하고, 서로 의견을 내고 존중하는 문화가 우선입니다. 컴플레인이 걸렸다고 해서 윽박지르고 퇴사를 종용하는 문화는 없어져야 해요. 이런 문화를 가진 기업은 직원들이 절대 고객지향 마인드가 될 수 없어요. 억지로 웃는 것은 가능하더라도 얼마 못 가서 전부 번아웃되죠. CEO가 누구보다 기쁘게 해줘야 하는 대상은 고객이 아니라 직원들입니다. CEO가 고객지향적인 마인드로 움직이면 직원들은 당연히 따라오게 되어 있어요.
Q 실제로 아무런 득이 되지 않은 고객을 사업자가 상대해야 할 때 딜레마에 빠지곤 합니다. 이런 경우라도 고객 중심의 서비스 마인드를 발현해야 한다고 생각하시는지 보스님의 고견이 궁금합니다.
A 이럴 때 CEO는 빠른 판단을 해야 합니다. 기업실적에 계속적인 마이너스로 작용하고, 우리와 맞지 않는 고객일 때에는 쿨하게 보내줄 수도 있어야 합니다. 그래서 나온 것이 '디마케팅'이죠. 그런데 이 판단을 잘해야 한다는 겁니다. ‘컴플레인 고객’과 ‘블랙컨슈머’의 기준을 정확히 잡고 판단한 후에 의도적으로 기업에 해를 입히는 고객들은 관계를 청산하시는 것이 좋아요. 왜냐면 그런 고객들은 다른 고객들에게 피해를 주고 직원들의 사기를 떨어뜨리기 때문이죠. 예전에 사우스웨스트 항공사의 고객이 직원들에게 메일로 계속 테러를 하자 CEO였던 허브 켈러허는 고객에게 이렇게 답변했다고 해요. ‘당신이 그리울 겁니다. 안녕.’ 이후로 직원들은 고객의 부당한 컴플레인으로부터 자유로워졌다고 합니다. 무턱대고 불만 고객을 블랙컨슈머도 만드는 일은 당연히 없어야 하겠지만, 이를 정확히 판단 후, 고객을 쿨하게 보낼 수도 있어야 해요. 대부분 기업들이 소문을 무서워해서 쉬쉬하고 넘어가려는 경우가 있는데 이러면 차후에 더 힘들어지는 경우가 많아요. 회사도, 직원들도, 선량한 고객들도요.
Q 고객의 재방문율을 높이는 방법, 고객을 단골로 만드는 방법에는 무엇이 있을까요?
A 처음부터 잘해주지 말아야 합니다. 항상 무언가 있다는 것에 대한 여운을 남겨두어야 해요. 보통 기업들이 오픈할 때 회사 홍보를 위해 사은품이며 행사를 과하게 하는 경우가 많은데 그게 끝나면 고객의 발길이 뚝 끊기게 돼요. 그래서 고객들에게 장기적인 가치를 제안하고 스스로 오게끔 만드는 전략을 세우셔야 합니다. 그리고 의사결정 시, 고객이 스스로 선택하게 하거나 고객과 함께 회사의 스토리를 공유함으로써 친근감을 주는 것도 좋을 것 같아요. 또 고객들이 불만을 이야기한 상황을 하나의 기회로 삼을 수 있어요. 그 불만을 잘 처리 해주었을 경우에는 오히려 기업에 대한 고객 충성도가 더 올라갈 수 있거든요. 그리고 자주 오는 고객은 반드시 기억해야겠죠. 자주 오는 고객이라면 스몰토크를 나누어볼 수도 있겠고요. 예전에 탁구장을 운영하시는 사장님이 한 분 계셨는데 이 센터가 10시에 문을 닫았어요. 그런데 10시 이후에 찾아오는 고객에게는 열쇠를 맡긴다고 해요. 쉽지 않은 일인데 사장님이 고객을 믿는다는 걸 보여주는 거죠. 이렇게 고객들에게 기회를 더 주고 그것에 대해 책임을 지게 하니 오히려 고객들이 그 탁구장을 자기 집처럼 아낀다고 해요. 이런 것처럼 기업에서는 고객과 함께하는 부분을 만드는 것이 중요할 것 같아요.
Q ‘고객관리’는 어떻게 해야 할까요?
A 고객관리는 크게 4가지로 나누어 볼 수 있습니다.
먼저, ‘획득전략’으로는 보통 기존고객으로부터 신규고객에 대한 정보를 얻거나, 고객과 코드를 맞춤으로써 고객들에게 부담 없이 다가가는 거예요. 예를 들어, 포카리와 게토레이는 둘 다 똑같이 이온음료지만 각각 여성과 남성의 이미지를 떠올리게 하죠. 고객들은 자신의 자아개념과 일치는 음료를 선택합니다. 그래서 자신이 타겟으로 하고 있는 고객과 코드를 잘 맞춰가는 게 중요하고요. 또 할 수만 있다면 제휴를 하는 것이 좋은데 우리 회사의 문화와 분위기, 비전이 맞는 회사와 제휴를 맺는 것이 중요할 듯싶어요. 이득을 더 많이 가져가려고 애쓰는 회사와의 제휴는 조심해야 하고요.
두 번째는 ‘유지전략’인데 보통 데이터 마이닝을 통해 일정한 패턴을 찾아 고객군 별로 맞춤식 마케팅을 하는 것과 추가 판매나 교차 판매를 통해 객단가를 올리는 방법이 많이 쓰여요. 아주 기본적인 방법이죠. 이제는 단순히 고객을 당장 헤어질 여자친구로 보기보다는 오랫동안 함께 할 아내로 봐야 하는 것이 맞아요. 한 명의 고객이 이탈했을 때 회사에 오는 막대한 손실에 대해 생각해야 하죠. CLV(고객생애가치)를 계산해서 나에게 가장 가치 있는 고객에게 집중하는 것, 이것이 고객관리의 기본인 것 같습니다.
세 번째로 ‘강화전략’은 기존 고객의 충성도를 더 끌어올리는 방법입니다. 요즘은 프로슈머의 형태로 기업과 잠재적으로 거래하는 고객이 많아요. 회사의 생산과정에 일부 참여하는 고객들이죠. 병원에도 장기입원환자들은 새로운 환자가 들어오면 병원 이용방법이나 의사나 간호사의 정보를 곧잘 주곤 하잖아요. 이런 사람들이 충성고객인 거죠. 그리고 고객만족도 조사를 꾸준히 해서 마켓센싱하는 일도 늦추면 안 돼요. 급변하는 고객들의 요구를 빨리 파악해서 대처하려면 정기적이고 꾸준한 고객만족도 조사를 통해 현재 우리 회사의 위치를 파악해야 합니다. 그리고 여기서 빠지면 안 되는 것, 직원만족도도 함께 조사해야 하고요.
마지막으로 ‘결별전략’입니다. 가장 중요한 것은 결별할 고객을 신중하게 선발하는 것이겠죠. 그리고 헤어질 고객과는 아름다운 이별을 할 방법을 연구해야 하고요. 선량한 고객을 불량고객으로 몰지 않는 문화, 그리고 우리 회사에 잘못된 규정이 없는지 살피는 것 등입니다. 의외로 너무 바쁜데 규정만을 강조하며 회원 번호부터 세세하게 묻다가 컴플레인이 일어나는 경우도 부지기수고, 내가 할 수 있는 일임에도 꼭 관련 부서에 넘긴다고 뺑뺑이 돌리다가 클레임이 가중되는 경우도 많다는 것도 잊지 않으셨으면 좋겠습니다.
Q 고객의 ‘클레임’은 어떻게 해결하는 것이 좋을까요?
A 클레임은 항상 신속하게, 일관되게, 그리고 해결 그 이상의 의지를 보여줘야 합니다. 고객 클레임도 단계가 있어요. 교환이나 환불에서부터 해서 가장 심각한 단계는 고객이 다치는 경우죠. 이 클레임 단계별로 처리하는 사람을 배정하는 일부터 어디까지 보고가 올라가야 하는 지까지도 확실하게 정해져 있어야 해요. 보상 제도에 대해 직원들에게 적절한 권한위임을 주되, 직원들이 혼동을 느끼지 않게 회사의 표준화된 클레임 매뉴얼이 있어야 한다는 거죠.
그리고 회사의 보상제도는 일관성 있게 가야 합니다. 회사에는 보상 제도가 있는데 이 보상 제도를 아는 고객이 있고 모르는 고객이 있어요. 그런데 우리나라는 현재 시스템이 보상 제도를 아는 고객에게만 보상을 해줘요. 모르는 사람한테는 보상을 안 해주는 거예요. 예를 들어, 펜 하나를 샀는데 집에 와서 영수증을 봤더니 두 개 값이 찍힌 거예요. 그러면 보상 제도를 모르는 사람은 하나 샀는데 왜 두 개 값을 계산했냐고 찾아가요. 이 고객이 딱 봐도 보상 제도를 모르고 있는 것 같다 하면 그땐 펜 하나 값만 환불해줘요. 그런데 고객이 와서 ‘언니, 여기 이거 잘못 계산하면 5000원 주는 거 있죠?’라고 하면 그제야 직원이 보상을 해줘요. 그런데 보상을 안 받은 사람과 받은 사람이 친구인 경우, 이때는 문제가 생기죠. 친구가 ‘너 예전에 이마트에서 상품권 안 받았어? 너는 안 해줬어?’ 라고 말하면 그때는 두 배 세 배로 일이 커지는 거예요. 그래서 보상 제도에 대해선 아예 그 제도를 고객들에게 오픈하는 게 낫습니다. 그렇게 되면 고객들도 수긍하고 더 이상 무리한 요구를 하지 않아요. 적당한 보상 정책은 고객만족도를 올릴 수 있거든요.
또 고객의 소리함이나 1:1게시판에 고객의 불만이 들어오면 회사 내에서 직원들과 공유하고 자주 들어오는 클레임에 대한 내용을 같이 이야기하는 것이 좋고, 가장 좋은 건 클레임이 나올 수 있는 경로를 찾아 사전에 예방하는 것이겠죠. 100명의 고객이 상품이나 서비스에 불편함을 느꼈다고 하면 그걸 컴플레인 해주는 고객은 4명밖에 안 돼요. 그럼 나머지 96명은 어떻게 됐을까요? 그냥 다른 데로 이동해 버린 거죠. 그래서 이 4명의 소리를 절대 무시해서는 안 됩니다. 대부분의 직원이 이런 고객을 응대하고 싶지 않아서 진상으로 몰고 가는데 절대 그러면 안 돼요. 고객의 이야기를 최대한 경청하고 클레임을 해준 고객에게 감사하는 마음이 우선시 되어야 합니다. 사과만 잘해도 문제의 80%가 해결된다고 하죠. 기업에서는 오히려 말없이 조용히 이탈하는 고객을 가장 두려워해야 합니다.
그리고 고객의 프라이버시는 확실하게 보장해주셔야 해요. 고객 중에서도 전화상으로는 불만을 이야기하셔도 막상 보상해드린다고 오시라고 하면 안 오는 고객이 많아요. 본인을 오픈하기 꺼리는 고객이라면 그걸 감싸줘야 하고요.
Q 고객의 탈을 쓴 ‘블랙 컨슈머’를 현명하게 대처하는 법이 있을까요?
A 먼저, 블랙컨슈머와 불만고객의 개념을 정확하게 구분해야 합니다. ‘불만고객’은 우리 회사의 문제점을 이야기해주고 수정해달라 하는 고객이고, ‘블랙컨슈머’는 회사의 마이너스 실적이에요. 블랙컨슈머는 이용도 제대로 안 하고 마이너스 실적만 일으키면서 보상만 과도하게 요구하는 사람을 블랙컨슈머라고 이야기해요. 이런 블랙컨슈머는 최대한 관계를 청산하는 게 맞아요. 블랙컨슈머에게 휘말리면 안 돼요. 이 사람은 반드시 디마케팅하셔야 합니다. 제대로 이용하지 않았다면 혜택을 안 준다든지 하는 디마케팅을 하셔야 하고요. 요즘은 블랙컨슈머를 고객으로 보기보다는 범죄자로 보는 사회적인 시각도 많아요. 그래서 고객이 요구하는 내용을 겉으로 파악하기보다는 그 안에 속뜻을 빨리 파악하셔야 해요. 객관적인 거리를 두고 비폭력 대화로 상대하시는 겁니다. 비폭력 대화라는 것은 증거를 제시할 수 있고 객관적이고 평범한 대화죠. 여기서 감정적인 대화를 하게 되면 휘말리시는 거예요. 그래서 비폭력적인 대화를 권해드리고, 고객의 반응이 과도한 경우에는 조금 단호하게 가되 흥분하지 말고 정중하고 침착하게 대하셔야 합니다. 그리고 녹음파일을 항상 마련해두고 블랙컨슈머 대응방안을 매뉴얼로 준비해두시고, Worst Case를 만들어 공유하거나 사례집을 만들어 공유하는 것도 도움이 돼요.
블랙컨슈머는 일반 고객들에게도 피해를 주는 존재예요. 회사에서 블랙컨슈머에게 드는 비용은 일반 고객들한테 충당해야 하거든요. 그래서 상품이나 서비스의 가격을 올릴 수밖에 없죠. 기업에서 이 블랙컨슈머가 제기하는 문제의 이슈화를 막기 위해 몇백씩 주고 해결하기도 하니까요. 그런데 순간적으로 그걸 덮을 수는 있지만 블랙컨슈머가 나중에 더 무리한 요구를 해요. 이것도 소문이 나서 블랙컨슈머 카페의 블랙컨슈머들 사이에 어떤 기업에서 어떻게 진상을 부리면 돈을 더 많이 준다, 하는 내용을 공유해요. 그래서 장기적으로 봤을 때는 블랙컨슈머와의 관계를 청산하는 게 맞습니다.
Q 기억에 남는 고객 만족 성공사례가 있다면 말씀해주세요.
A 이건 제가 실제로 경험한 사례인데요, 예전에 홈플러스에 재직할 당시, 포스가 전산 오류로 전체가 다운된 적이 있었어요. 그때가 주말이었고, 고객들도 많을 시간이어서 줄이 꽤 길게 서 있었죠. 그야말로 회사의 비상 상황이었습니다. 그때 점장님이 직원들에게 긴급 무전을 하셨어요. 현장에 있는 직원들 최소 인원만 남겨놓고 모든 직원은 계산대 앞으로 나오라고 해서 100여 명의 직원이 나왔어요. 그리고 두 번째로 내리신 명령이 음료 코너에 있는 음료를 모두 가져오라고 하셨어요. 그리고 절대 고객들한테 방송하지 말고 직원들이 일일이 고객 한분 한분께 음료를 나눠주면서 상황을 설명하라고 하셨어요. 이 음료수를 드시고 한 바퀴만 더 돌고 오시면 그사이에 복구해놓겠다는 말로 고객들을 설득하라 하셨어요. 이 일을 하고 나니까 불평하는 고객 없이 다들 알겠다며 10~15분 정도를 더 쇼핑하고 돌아오신 거예요. 음료를 무상으로 제공한 것이 적자가 아니냐 생각할 수도 있겠지만, 고객들을 한 바퀴 더 돌게 하면서 오히려 쇼핑을 더 하게 만드시고 실제로 매출 상승으로도 이어졌죠. 그때 돌발 상황에서의 책임자의 순발력이 얼마나 중요한지를 다시금 느꼈습니다. 이걸 방송으로 했다면 고객들의 불만이 많았을 거예요. 그런데 이걸 직원들이 다 나와서 일일이 설명하고 음료를 무상으로 줬다는 점에서 고객들의 마음이 풀리는 거죠. 실패를 잘 극복한 거죠. 크게 컴플레인이 일어날 상황을 오히려 더 좋은 방향으로 끌고 간 멋진 대처였던 것 같습니다.
Q 고객의 눈높이로 서비스를 진행하기 위해서 사업자들이 어떻게 해야 할까요?
A 고객의 눈높이로 서비스를 진행하기 위해서는 가장 먼저 고객이 되어봐야 합니다. 그래야 고객을 뼛속까지 공감할 수 있죠. 의외로 많은 직원이 우리 회사에 대해서 우리가 제일 잘 안다고 생각하는 경우가 많은데 그건 착각이에요. 직원들은 대게 현장에 파묻혀 있기 때문에 고객의 마음을 제대로 이해하지 못합니다. 그래서 평소에 고객들의 다양한 패턴을 세심하게 관찰하고 고객의 소리에 귀 기울여야 합니다. 이걸 업무적인 서비스라 생각하지 말고 사람 대 사람을 마주하는 일이라 생각하면 어렵지 않아요. 서비스의 본질은 사람과 사람이 만나는 거잖아요. 기계적으로 응대할 거라면 모든 서비스를 자동화해버리면 되죠. 그래서 그 마음부터 바꾸는 것이 시작이지 않을까 싶어요. 동네 어르신이 지나갈 때, 평소 친한 이웃 사촌을 만났을 때, 아기가 방긋 웃을 때 우리가 어떻게 반응하는지 생각해보면 이해하기 쉬우실 것 같습니다.
Q 보스님께 앞으로의 꿈이나 목표가 있다면 말씀해주세요.
A 앞으로의 꿈은 거창하진 않아요. 저는 어릴 때부터 부모님이 우스갯소리로 제발 보증만 서지 마라, 라고 할 정도로 손해 보고 살았습니다. 그런데 저는 이런 삶을 후회한 적이 거의 없어요. 조금 손해 보고 살아도 괜찮아요. 마음은 참 편하거든요. 조금 더 이득을 보겠다고 아등바등 사는 게 더 힘들어요. 그래서 저는 제가 가진 작은 재능으로 세상을 따듯하게 만들고 싶어요. 그간의 서비스 현장 경험을 살려서 힘든 사업장에 계신 분들에게 컨설팅이나 교육을 통해 조금 더 원활하게 고객과 사람을 마주할 수 있도록 돕는 일을 하고 싶어요. 그런데 도움을 드리기 위해서는 제가 더 많이 알아야 하잖아요, 그래서 저는 열심히 공부해요. 요즘은 긍정심리를 공부하고 있는데 이 또한 같은 맥락이죠. 보이지 않는 문제마저 속속들이 파헤치기보다는 각자 사람들이 지니고 있는 자신의 강점을 계발해서 세상을 조금 더 열린 시각으로 볼 수 있는 사람들이 많이 생겨났으면 좋겠어요. 그게 저의 작은 바람입니다.
