방임과 권한 위임의 사이

부하 직원이 의욕을 지니고 능동적으로 일을 하기 위해서는 권한을 위임하는 것이 좋다. 

그러나 이를 현실에 적용하기는 쉽지 않다.

상사의 눈에 부하 직원의 생각이나 업무 처리 방식이 그리 믿음직스러워 보일 가능성은 높지 않으므로 불안과 초조 속에서 일을 맡겨야 할 것이다.

특히나 우리와 같은 중소사업자들은 뛰어난 인재들과 함께 하는 것이 아니므로 더욱 그러할 것이다.

그러함에도 불구하고 일이 되기 위해서는 권한 위임을 강행하긴 해야 한다.

도저히 싹수가 없는 사람이라면 같이 일을 해서는 안 되는 것이고 같이 하기로 결정한 이상이라면 그를 믿고 일을 맡겨야 한다.

그러나 용기를 내서 권한 위임을 했다고 해서 일이 끝나는 것은 아니다.

진짜 문제는 이제부터 시작이다.

가장 큰 문제는 권한 위임이 종종 방임의 형태로 나타난다는 것이다.

상사는 권한 위임을 했다는 핑계로 부하 직원의 업무에 대해 점점 관심을 떼게 된다.

'알아서 잘 하겠지'라는 마음으로 스스로에게 안식을 제공한다.

하지만 시간이 지나고 나서 보면 항상 일이 틀어져 있음을 발견하게 된다.

그 이유는 부하 직원이 반드시 무능해서만이라고 할 수는 없다.

그것이 무엇이든 부하 직원이 일을 그르치게 만드는 무언가가 존재한다.

상사는 그 무언가로부터 부하 직원의 업무를 지켜내야 한다.

그것이 '관리'다.

권한 위임을 하되 방임을 해서는 안 되고 관리는 해야 한다.

사실 우리는 여기까지도 잘 알고 있다.

그러나 이 역시 현실에 적용하기는 쉽지 않다.

어디까지가 간섭이고 어디서부터가 관리인지를 구분하기란 어려운 일이다.

그리고 무엇보다 이 문제가 반드시 상사 혼자서만 해결해야 하는 숙제도 아니다.

부하 직원에게 어떤 업무가 주어졌는데

상사가 별다른 관심을 주지 않았으나 일이 잘 처리된 경우 이는 '권한 위임'으로 해석될 수 있을 것이나

부하 직원이 업무를 잘 처리하지 못한 경우는 '방임'으로 해석되어 버릴 것이다.

이 경우 상사는 방임해서는 안 되기에 관리에 들어갈 것이다.

그러나 '관리'와 '간섭'에 대한 구분이 명확하지는 않으므로

상사는 '관리'한다고 생각하나 부하 직원에게는 '간섭'으로 다가갈 수도 있을 것이다.

결국 권한 위임은 요원해진다.

상사는 부하 직원의 업무 능률을 위해 권한 위임을 해야 한다.

하지만 상사의 행동이 권한 위임이었는지 방임이었는지를 판가름하는 것은

종종 부하 직원의 업무 처리 결과에 따를 수 있다.

결국 유능한 직원이 얼마든지 유능한 상사를 만들 수 있다.